De AI SCARF-model Coach skill voor Claude

Het probleem dat de skill oplost is dat je bij een gesprek dat verkeerd viel meestal maar twee verklaringen bij de hand hebt. De eerste: er is iets mis met de ander. De tweede: er is iets mis met mij. Beide zijn oordelen over personen, en met allebei kun je niets. SCARF biedt een derde: er is iets mis met de setting. De opmerking was juist, maar hij viel in een groep. Het besluit was verstandig, maar het kwam zonder uitleg. Dat zijn dingen die je de volgende keer anders kunt doen, en dat is precies waarom dit model bruikbaar is en een persoonlijkheidstest niet.

Geschreven is hij voor leidinggevenden, teamleads, HR-medewerkers, projectleiders en verder iedereen die feedback geeft of een verandering moet aankondigen. Hij is onderdeel van de skill-bibliotheek die we vanuit de dienst AI en automatisatie gratis beschikbaar stellen, zonder account en zonder verkoopmail achteraf.

Twee dingen moet je vooraf weten. Het eerste: alles wat deze skill oplevert is een hypothese, geen vaststelling. Hij weet niet wat de ander dacht, hij heeft alleen jouw beschrijving. Daarom eindigt elke analyse met een vraag die je aan de ander moet stellen. Het tweede: de skill weigert alles wat neerkomt op bespelen. Een interventie die alleen werkt zolang de ander niet doorheeft wat je doet, valt af. Weerstand wegmasseren zonder de oorzaak aan te pakken is precies waar dit model niet voor bedoeld is.

De inhoud klopte, de setting niet. Dit is het meest voorkomende. Een terechte opmerking in het bijzijn van zeven collega's is dezelfde opmerking niet meer. Waar iets wordt gezegd, wanneer, en wie erbij is, doet minstens zoveel als wat er wordt gezegd. Daarom vraagt hij eerst de setting uit, en pas een stap later de inhoud.

Er wordt over de persoon geoordeeld in plaats van over de situatie. "Hij is nogal gevoelig" is een conclusie waar niets uit volgt, behalve dat je hem voortaan met fluwelen handschoenen aanpakt. Zo'n conclusie mag hij niet trekken: hij schrijft "dit gesprek raakte waarschijnlijk status" en nooit "hij is statusgevoelig". Er bestaat geen SCARF-type. Wat een bedreiging is verschilt per persoon en per moment, en dat weet je alleen door het te vragen.

De motieven van de ander worden ingevuld. "Ze doet dit om mij dwars te zitten." Dat kan, maar je weet het niet, en zodra je het als feit behandelt, ga je het gesprek in met een aanklacht in plaats van een vraag. Wat een handeling kán hebben gedaan wordt benoemd, wat iemand bedoelde of voelde niet. Elke conclusie is een hypothese met een toetsvraag eronder.

Er wordt maar naar een kant gekeken. Een analyse waarin alleen de ander een probleem heeft, is niet af. Een gesprek dat vastloopt heeft zelden een eenzijdige oorzaak, en degene die de analyse laat maken zit er zelf ook in. Daarom zit er een verplicht blok in over de gebruiker zelf: welk domein staat bij jou onder druk, en wat doet dat met je aanpak. Dat blok wordt nooit overgeslagen.

In diff-vorm, met regels uit het voorbeeld van de skill: wat eruit gaat en wat ervoor terugkomt.

De kern is een analyse van zes stappen. Stap 1 stelt de situatie vast: wat er feitelijk gebeurde, wie erbij waren, in welke setting, en wat er letterlijk is gezegd of geschreven, waarbij waarnemingen worden gescheiden van interpretaties van de gebruiker. Stap 2 scant alle vijf domeinen, ook de domeinen die niets opleveren, met per domein het signaal en de zekerheid. Stap 3 rangschikt op gewicht, met de reden erbij.

Stap 4 formuleert per zwaarwegend domein een interventie die aan de situatie werkt: aan de setting, het moment, de informatie, de speelruimte of de criteria, met daarbij wat die interventie in een ander domein kost. Stap 5 kijkt naar de gebruiker zelf, en stap 6 levert een eerste stap voor de komende dag plus de vraag waarmee je je hypothese toetst.

Er lopen vier vaste regels door alle stappen. Over gedrag, niet over de persoon: "dit gesprek raakte waarschijnlijk status" mag, "hij is statusgevoelig" niet. Alles wat je zelf niet hebt verteld wordt niet ingevuld maar komt als vraag terug. De motieven van de ander worden nooit ingevuld. En elke interventie moet uitgevoerd kunnen worden zonder de ander te misleiden: kan een interventie alleen werken als de ander niet doorheeft wat je doet, dan valt hij af.

Voordat er iets wordt geanalyseerd loopt de skill een verplichte inputchecklist na: wat er feitelijk gebeurde en zo letterlijk mogelijk, wie erbij waren en in welke setting, de verhoudingen, wat eraan voorafging, wat de ander precies te horen kreeg en wat niet, wat je concreet wilt bereiken, wat je zelf hebt gedaan of gezegd inclusief het ongemakkelijke deel, en of dit een patroon is of eenmalig. De laatste vraag op die lijst is de belangrijkste: of er zaken spelen die bij een vertrouwenspersoon of HR horen. Zo ja, dan stopt de analyse.

Het outputformat ligt vast in zeven delen: situatie, de scan van vijf domeinen, de rangschikking, de interventies met de kosten elders, de andere kant, de eerste stap binnen 24 uur, en notities voor de gebruiker met de aannames en de ontbrekende informatie. Het bestand sluit af met een bronnenlijst van zes titels, van Rock tot Rosenberg.

SCARF komt van David Rock. Hij beschreef het model in 2008 in het eerste nummer van het NeuroLeadership Journal, in een artikel met de ondertitel a brain-based model for collaborating with and influencing others. Rock bracht daarin bevindingen uit sociaal-cognitief neurowetenschappelijk onderzoek samen tot vijf domeinen waarop sociale ervaringen worden gewaardeerd. In Your Brain at Work uit 2009 werkte hij dat uit naar dagelijkse werksituaties.

De onderbouwing komt uit onderzoek naar sociale uitsluiting. Naomi Eisenberger, Matthew Lieberman en Kipling Williams publiceerden in 2003 in Science een studie waarin deelnemers tijdens een hersenscan werden buitengesloten in een eenvoudig balspel. De hersengebieden die daarbij actief werden, overlapten met gebieden die bij fysieke pijn actief zijn. Lieberman werkte die lijn later uit in Social uit 2013. Dat is de kern achter de tweedeling die de skill aanhoudt: het brein waardeert sociale situaties grof als naar toe of ervan weg, en bij ervan weg gaat het vermogen om te overwegen en samen te werken achteruit.

Wat de skill hier uitdrukkelijk niet mee doet. Hij noemt geen percentages, geen cijfers over hersenactiviteit en geen meetwaarden per domein. De vijf domeinen zijn een ordening om een gesprek mee te bekijken, geen meetinstrument, en de meters in FIG.02 zijn een weergave van de zekerheid die de skill zelf in zijn hypothese heeft. Er bestaat ook geen SCARF-type: wat een bedreiging is verschilt per persoon en per moment.

Voor het gespreksdeel leunt de skill op aangrenzend werk. Amy Edmondson beschreef in 1999 in Administrative Science Quarterly psychologische veiligheid als teamvoorwaarde: de gedeelde overtuiging dat het veilig is om een risico te nemen tegenover elkaar. En Marshall Rosenberg legde in Nonviolent Communication uit 1999 uit hoe je een waarneming scheidt van een oordeel, wat precies de regel is die deze skill hanteert bij het opschrijven van de situatie. Wie die manier van formuleren breder wil oefenen kan verder bij de Geweldloze Communicatie Coach skill.

Ook zonder de skill te installeren kun je met deze principes je volgende gesprek anders inrichten: kijk eerst naar de setting voordat je naar de persoon kijkt, schrijf op wat je hebt waargenomen in plaats van wat je ervan vindt, en bedenk bij elke ingreep wat hij ergens anders kost.

Een waarschuwing bij het gebruik die niet in de installatie thuishoort maar er wel bij hoort: je plakt hier gesprekken over collega's in. Kijk dus waar dat terechtkomt en of dat mag binnen jouw organisatie, en laat namen weg waar dat kan. De analyse werkt net zo goed met een letter in plaats van een naam. Wil je zelf zo'n instructiebestand leren schrijven, dan legt een SKILL.md schrijven uit hoe de frontmatter en de opbouw werken, en de bredere uitleg over werken met AI vind je in de kennisbank.

Daarnaast is hij bruikbaar bij een vastgelopen situatie waar je al iets van weet, en op teamniveau bij een verandering die iedereen raakt. In dat laatste geval gaat de scan over de groep en niet over een persoon, en weegt eerlijkheid daar zwaarder dan bij een gesprek van een op een. Wil je alleen weten waarom iets verkeerd viel, zonder dat er nu een interventie nodig is, dan levert de skill alleen de scan.

Er zijn ook situaties waarin je hem beter laat liggen. De belangrijkste is de eerlijkste: bij grensoverschrijdend gedrag, discriminatie, pesten, ziekte of een ontslagdossier stopt de analyse en verwijst de skill door naar een vertrouwenspersoon, HR, de bedrijfsarts of een jurist. Dat is geen kleine lettertjes-voorbehoud maar een instructie in het bestand zelf. Een tweede grens: bij een puur inhoudelijk meningsverschil zonder emotionele lading voegt het model niets toe, en maakt het van een vakinhoudelijk verschil ten onrechte een relationeel probleem.

En een derde, die vaker speelt dan mensen denken: bij een terugkerend patroon is de vraag eerst of dit wel een gesprekskwestie is. Soms is het een kwestie van rollen, taken of bezetting, en dan blijf je gesprekken voeren over iets wat je met een organisatiebesluit oplost. Voor dat soort verandertrajecten is de Kotter Verandercoach skill de logischer route.

Nog een eerlijke grens: de skill maakt je gesprek beter, niet je besluit. Een slecht besluit dat goed wordt gebracht blijft een slecht besluit, en mensen hebben dat sneller door dan je denkt. Waar hij wel voor zorgt, is dat een verdedigbaar besluit niet alsnog sneuvelt op de manier waarop het is verteld.

Wat wel kan is je team leren wanneer je AI erbij haalt en wanneer juist niet, en dat is waar de AI-trainingen over gaan. Zoek je meer gereedschap voor lastige gesprekken, dan staan de andere modellen in de bibliotheek met 100 gratis skills.