De AI Onderhandelaar skill voor Claude

Je downloadt de zip bovenaan deze pagina, zet hem in je Claude-omgeving, en vanaf dat moment bereidt Claude gesprekken voor volgens deze logica. Wat een SKILL.md precies is en waarom een tekstbestand het gedrag van een AI stuurt, staat uitgelegd in wat zijn Claude skills.

Het probleem dat de skill oplost herken je waarschijnlijk. Er komt een gesprek aan waarin geld ter sprake komt, je weet ongeveer wat je wilt, en verder bereid je het niet echt voor omdat je niet weet hoe je dat zou moeten doen. Dan begint het gesprek, de ander opent met een getal, en vanaf dat moment gaat het alleen nog over dat getal. Jij schuift iets omhoog, hij iets omlaag, en wie het langst volhoudt wint. Dat heet positioneel loven en bieden, en de methode waar deze skill op rust is er expliciet een antwoord op.

Geschreven is hij voor mensen die onderhandelen zonder dat het hun vak is: freelancers en bureaus die hun tarief moeten verdedigen, ondernemers die een leverancierscontract verlengen, werknemers die een salarisgesprek voeren, iedereen die een aflopend contract op zijn bureau ziet liggen. Hij is onderdeel van de skill-bibliotheek die we vanuit de dienst AI en automatisatie gratis beschikbaar stellen, zonder account en zonder verkoopmail achteraf.

Een ding moet je vooraf weten: de skill onderhandelt niet voor je. Hij bereidt je voor op een gesprek dat je zelf voert. Hij levert een strategie en geen peptalk, hij verzint geen tegenbod dat je nooit hebt gehoord, en hij belooft niet dat een bepaalde uitkomst wordt gehaald. Wat hij wel doet is de twee dingen expliciet maken die de meeste mensen impliciet laten: wat je doet als er geen deal komt, en waar de grens ligt waarboven een deal beter is dan geen deal.

De positie wordt aangezien voor het belang. De positie is wat iemand vraagt. Het belang is waarom hij dat vraagt. Achter vijftien procent korting zit volgens het bestand vaak een intern budget dat vaststaat, een inkoper die zich moet verantwoorden, of een cashflow die pas over twee maanden ruimte geeft. Op de positie kun je alleen ja of nee zeggen. Op het belang kun je vijf verschillende antwoorden bedenken, en drie daarvan kosten je niets.

De BATNA is nooit uitgesproken. Je beste alternatief als deze deal niet doorgaat bepaalt je onderhandelingspositie, niet je argumenten. En het is niet wat je hoopt, het is wat je feitelijk doet. Twee openstaande offertes zijn geen twee klanten. Zolang je dat niet hardop hebt gezegd, gedraag je je aan tafel alsof je alternatief sterker is dan het is, en dat merkt de ander eerder dan jij.

Er wordt gebrainstormd en beslist tegelijk. De methode zegt: bedenk eerst opties waar beide partijen beter van worden, en kies daarna pas. Doe je dat door elkaar, dan schiet je elk idee meteen af omdat het nog niet af is, en houd je precies de ene variabele over waar je mee begon.

Er is geen objectieve maatstaf. Zonder externe maatstaf wordt de uitkomst bepaald door wie het hardst duwt, en daar houdt niemand een goed gevoel aan over. Marktprijzen, benchmarks, offertes van derden, een index of een taxatie halen het gesprek weg bij de wilskracht en zetten het bij de feiten.

Elke concessie is gratis. Dit is de fout die het diepst zit. Je geeft iets weg om beweging te krijgen, je vraagt er niets voor terug, en het enige wat je leert is dat er meer te halen valt. In zijn beoordelingsmodus markeert de skill daarom elke concessie zonder tegenvraag, en hij stelt er zelf ook nooit een voor.

In diff-vorm, met regels uit het voorbeeld van de skill: wat eruit gaat en wat ervoor terugkomt.

Daarna volgt de theoriesectie, met de vier pijlers van de methode uitgeschreven. Scheid de mens van het probleem, dus hard op de inhoud en zacht op de relatie. Richt je op belangen en niet op posities. Bedenk opties waar beide partijen beter van worden voordat je gaat kiezen, en trek het brainstormen en het beslissen uit elkaar. En gebruik objectieve criteria, zodat de uitkomst niet wordt bepaald door wie het hardst duwt. Daarnaast staan BATNA en ZOPA er als de twee begrippen die de hele voorbereiding sturen, met de nadruk dat een BATNA is wat je feitelijk doet en niet wat je hoopt.

De kern is een lijst van zeven vaste handelingen. Hij vat de situatie samen in een korte diagnose en benoemt of dit vooral distributief of integratief is. Hij splitst voor beide partijen de posities van de belangen. Hij maakt jouw BATNA expliciet, inclusief een eerlijk oordeel sterk, redelijk of zwak, plus minstens een manier om hem te versterken. Hij schat de BATNA van de tegenpartij in, met de aanname waarop die schatting rust duidelijk gemarkeerd.

Hij bepaalt de ZOPA in concrete getallen of voorwaarden en benoemt het walk away punt. Hij levert minimaal vijf win-winopties die niet over de prijs gaan, zoals betaaltermijn, looptijd, volume, scope, exclusiviteit, referentierecht of een startdatum. En hij schrijft een gespreksopening die het belang van de tegenpartij hardop benoemt, plus antwoorden op de twee of drie meest waarschijnlijke tegenwerpingen.

Voordat er iets uitgewerkt wordt, loopt de skill een verplichte inputchecklist na: wat er onderhandeld wordt en wat er nu op tafel ligt, wie de tegenpartij is en welke rol die persoon binnen zijn eigen organisatie heeft, jouw doel in een getal of een concrete voorwaarde, wat je feitelijk doet als de deal niet doorgaat, je ondergrens en of die van jou is of van iemand anders in je bedrijf, wat je al weet over de druk waar de tegenpartij onder staat, en of de relatie na deze deal doorloopt of eenmalig is.

Hij vraagt alles wat ontbreekt in een keer na en stopt dan met vragen. Weet je iets niet, dan gaat hij door met een gemarkeerde aanname in plaats van te blijven doorvragen.

De output heeft een vaste structuur van acht blokken, altijd in dezelfde volgorde: situatiediagnose, posities en belangen per partij, de BATNA-analyse, ZOPA en walk away, vijf of meer win-winopties met per optie wat het je kost en welk belang van de ander het raakt, objectieve criteria, gespreksopening met tegenwerpingen, en tot slot een bron en verantwoording waarin staat welk model is gebruikt en welke aannames de analyse dragen.

Ook hier gaan opvallend veel regels over taal. Het bestand schrijft je-vorm voor, verbiedt streepjes in lopende tekst, verbiedt rule of three-opsommingen, en houdt een lijst bij van AI-woorden die niet gebruikt mogen worden. Er is nog een regel die specifiek voor deze skill geldt en die het verschil maakt: gespreksteksten worden als spreektaal geschreven, want je moet ze hardop kunnen zeggen zonder je te schamen. Dat merk je aan de opening in FIG.01, die klinkt als iemand die praat en niet als iemand die voorleest.

Tot slot kent het bestand een aparte modus voor het beoordelen van bestaand werk. Geef je een voorstel, een mailwisseling of een geplande aanpak mee, dan krijg je vijf dingen: een diagnose van waar de zwakte zit, een markering per passage waarbij achter elke zin POSITIE of BELANG komt te staan zodat zichtbaar wordt hoe positioneel je schrijft, een lijst met wat er uit de checklist ontbreekt, een concessieanalyse waarin elke concessie zonder tegenvraag wordt gemarkeerd, en een herschreven versie volgens de standaard outputstructuur. Wil je zelf zo'n instructiebestand leren opzetten, dan legt een SKILL.md schrijven uit hoe die opbouw werkt.

De methode komt uit Getting to Yes, 1981. Roger Fisher en William Ury beschreven het werk van het Harvard Negotiation Project in dat boek, in latere edities samen met Bruce Patton. De methode heet ook wel principieel onderhandelen en is uitdrukkelijk bedoeld als antwoord op positioneel loven en bieden: twee partijen die vanuit een startbod naar elkaar toe schuiven en waarbij de uitkomst vooral wordt bepaald door wie het langst volhoudt.

BATNA komt uit diezelfde hoek. Het begrip wordt algemeen toegeschreven aan het Harvard Negotiation Project en is inmiddels het meest geciteerde stuk onderhandelvocabulaire dat er is. De kern is simpeler dan de afkorting doet vermoeden: je macht komt niet uit je argumenten maar uit wat je gaat doen als het gesprek mislukt. Wie dat alternatief eerst verbetert, hoeft aan tafel minder te presteren.

Getting Past No gaat over de moeilijke tegenpartij. Ury schreef dat vervolg in 1991, voor situaties waarin de ander aanvalt, blokkeert of trucs gebruikt. Als aanvulling komt het erbij: dreigt de ander met weglopen of komt er steeds een nieuwe eis nadat je hebt toegegeven, dan voegt hij een blok toe over het benoemen van dat gedrag zonder het te beantwoorden.

3-D Negotiation verbreedt het speelveld. David Lax en James Sebenius beschreven in 2006 dat de tafel maar een van de drie dimensies is. Naast wat je aan tafel zegt, tellen ook de opzet van de deal zelf en de vraag wie je aan tafel uitnodigt. Loopt een gesprek vast op de tafel zelf, dan grijpt hij daarnaar: kijk dan naar wie er nog meer bij zou moeten zitten of hoe je de deal anders opknipt.

Never Split the Difference levert de toon. Chris Voss beschreef in 2016 tactische empathie, labelen en gekalibreerde vragen, gebaseerd op zijn werk als gijzelingsonderhandelaar. Bij emotioneel geladen gesprekken zet hij dit in, bijvoorbeeld een salarisgesprek of een conflict met een langlopende klant, met labels als het klinkt alsof dit vooral over timing gaat.

Distributief tegenover integratief. Tot slot hanteert het bestand het onderscheid tussen het verdelen van een vaste taart en het vergroten ervan. Dat onderscheid staat niet voor niets in stap 1 van de skill: het bepaalt de hele aanpak. Bij een eenmalige transactie zonder vervolg, zoals de verkoop van een gebruikt bedrijfsmiddel, is de ankerprijs belangrijker dan de belangenanalyse. Bij een relatie die doorloopt is het precies andersom.

Ook zonder de skill te installeren kun je met deze principes je volgende gesprek beter voorbereiden: schrijf op wat je doet als er geen deal komt, zoek er een objectieve maatstaf bij, en zorg dat er meer dan een variabele op tafel ligt voordat je gaat zitten.

Daarna is het gebruik simpel: beschrijf de onderhandeling in gewone zinnen, zoals in FIG.01. Wat er op tafel ligt, wie de tegenpartij is en welke rol die persoon heeft, jouw doel in een getal, wat je doet als het niet doorgaat, je ondergrens, en of de relatie daarna doorloopt. Weet je iets niet, zeg dat dan gewoon: de skill gaat verder met een gemarkeerde aanname in plaats van te blijven doorvragen. Loop je vast bij het installeren zelf, dan staat de uitgebreide route in Claude skills installeren. Wil je dit soort werk met je team leren opzetten, dan is dat het onderwerp van onze AI-trainingen.

Het bestand noemt zelf per situatie welke aanvulling erbij hoort. Bij een tegenpartij die aanvalt, dreigt met weglopen of steeds nieuwe eisen toevoegt nadat je hebt toegegeven, komt Getting Past No erbij, met een blok over het benoemen van dat gedrag zonder het te beantwoorden. Loopt de deal vast op de tafel zelf, dan schakelt hij naar 3-D Negotiation: kijk dan naar wie er nog meer aan tafel zou moeten zitten of hoe je de deal anders opknipt.

Is het gesprek emotioneel geladen, bijvoorbeeld bij een salarisgesprek of een conflict met een langlopende klant, dan komt de tactische empathie uit Never Split the Difference erbij. En bij een eenmalige transactie zonder vervolg schakelt hij juist terug naar puur distributief onderhandelen, want dan is de ankerprijs belangrijker dan de belangenanalyse.

Er zijn ook situaties waarin je hem beter laat liggen, en die staan in het bestand zelf. Juridische advisering over contractclausules is er een van: voorbereiden op een gesprek is iets anders dan opschrijven wat er bindend wordt, en daar heb je een jurist voor nodig. Arbeidsconflicten met een formele juridische procedure zijn de tweede. En mediation tussen twee partijen waar je geen kant kiest is de derde: deze skill kiest per definitie jouw kant, dus als neutrale bemiddelaar deugt hij niet.

De grootste beperking is een andere, en die is niet technisch. Voorbereiden doet hij, uitvoeren niet. Aan tafel zit jij, en daar gebeurt van alles wat geen enkele voorbereiding vangt: de ander noemt een getal dat je niet verwachtte, er blijkt iemand mee te beslissen die je niet kende, of het gesprek gaat opeens over iets heel anders. Wat de voorbereiding je geeft is dat je in die momenten weet waar je grens ligt en welke variabelen je nog kunt inzetten, en dat is precies wat er onder druk als eerste verdwijnt.

Nog een eerlijke grens: de kwaliteit van de analyse hangt volledig af van de kwaliteit van je beschrijving. Vertel je niet dat de contactpersoon zelf niet beslist, dan houdt de skill daar geen rekening mee. Noem je een ondergrens die eigenlijk van je compagnon is, dan bouwt hij een strategie op een getal dat niet van jou is. De checklist vraagt daar met opzet naar, en dat is geen formaliteit maar de plek waar de meeste voorbereidingen stilletjes scheef gaan.

De eerlijkste manier om beter te onderhandelen staat niet in een gesprekstechniek. Hij staat in je agenda. Wie genoeg aanvragen heeft, kan een deal laten lopen, en dat is precies wat een sterke BATNA is. Komen er te weinig aanvragen binnen, dan zit daar het echte werk. De gratis SEO scan laat in enkele seconden zien waar je site staat. En wil je doorpraten over wat AI verder voor je bedrijf kan doen, van losse skills tot volledige automatisering, dan doen we dat gewoon in een gesprek.