De AI Radical Candor Coach skill voor Claude

Het probleem dat de skill oplost is bijna altijd hetzelfde en het heeft weinig met woorden te maken. Er is iets dat gezegd moet worden. Je stelt het uit, want de persoon werkt hard, of het is druk, of het moment is nooit goed. Als je het uiteindelijk zegt, zeg je het zo voorzichtig dat de ander de kern niet hoort. Drie maanden later ligt hetzelfde punt er nog steeds, alleen inmiddels met een dossier eromheen. Precies op dat moment grijpt hij in: hij benoemt in welk kwadrant je zit voordat je ook maar iets herschrijft, en hij dwingt de boodschap terug naar wat er gebeurde in plaats van naar wat je van de ander vindt.

Hij is geschreven voor iedereen die met mensen werkt en daar iets van moet vinden: leidinggevenden, projectleiders, collega's onderling, coaches en ondernemers met een klein team. Ook bruikbaar richting klanten en leveranciers, want de structuur is dezelfde. Hij is onderdeel van de skill-bibliotheek die we vanuit de dienst AI en automatisatie gratis beschikbaar stellen, zonder account en zonder verkoopmail achteraf.

Eén ding moet je vooraf weten, en het bestand zegt het zelf ook: de skill verandert het gedrag van de ander niet. Hij verandert de kans dat het gesprek ergens over gaat. Wat er daarna gebeurt hangt af van de ander, van jullie verhouding en van of je het gesprek daadwerkelijk voert. Een perfect voorbereide boodschap die in je notities blijft staan, doet niets.

Er staat een label in plaats van gedrag. Je bent slordig, je bent ongeduldig, je bent niet proactief genoeg: dat zijn typeringen van een mens. Daar kun je niets mee, behalve je verdedigen. Hij vervangt elk label door iets dat een camera had kunnen vastleggen, en dat is precies wat het SBI-model van het Center for Creative Leadership afdwingt: situatie, gedrag, impact.

De impact ontbreekt. Zonder gevolg is feedback een mening. Met gevolg is het informatie. Het verschil tussen "je moet meer luisteren in klantgesprekken" en "de klant belde mij daarna en zei dat hij zich niet gehoord voelde" is niet de hardheid, het is de controleerbaarheid. Elke impactzin gaat daarom langs één vraag: kan de ander hem nakijken?

De kritiek zit verpakt tussen twee complimenten. De feedbacksandwich is de bekendste manier om beide boodschappen te slopen. Het compliment wordt gewantrouwd, want er komt altijd een maar achteraan, en de kritiek wordt niet gehoord, want hij is ingepakt. Die constructie is in het bestand simpelweg verboden; het compliment krijgt een eigen moment.

Het gesprek komt te laat. Hoe langer je wacht, hoe groter het gesprek wordt. Een opmerking op de dag zelf kost twee zinnen. Hetzelfde punt na een half jaar kost een uur, want inmiddels gaat het over een patroon en niet meer over een voorval. Daarom vraagt hij uit of je er al eerder iets van hebt gezegd, en waarschuwt hij zodra een gesprek over gedrag stiekem een gesprek over de rol is geworden.

Er is geen bodem. Kim Scott adviseert om eerst zelf om kritiek te vragen voordat je hem geeft. Wie nooit vraagt hoe hij zelf overkomt, bouwt geen bodem waarop directe feedback kan landen. Dat staat in de verplichte checklist van de skill als een van de dingen die hij uitvraagt, en het is de vraag waar de meeste leidinggevenden op stilvallen.

In diff-vorm, met regels uit het voorbeeld van de skill: wat eruit gaat en wat ervoor terugkomt.

Daarna volgt de kern: zeven vaste stappen. Eerst vraagt hij de aanleiding, de relatie en de verhouding uit, en stelt hij vast of dit kritiek is of een compliment. Hij plaatst je voorgenomen boodschap in het kwadrantenmodel en zegt erbij welke zin tot dat oordeel leidt. Hij vervangt karakterduidingen door waarneembaar gedrag en scheidt wat je zag van wat je concludeerde. Hij bouwt de boodschap volgens situatie, gedrag en impact, waarbij de impact iets is dat de ander kan nakijken. Hij levert twee kalibraties. Hij bepaalt vorm en moment en schrijft de openingszin letterlijk uit. En hij bereidt de vier meest waarschijnlijke reacties voor, met per reactie een vervolgzin en een vraag die het gesprek teruggeeft aan de ander.

Voordat er iets geschreven wordt, loopt de skill een verplichte checklist van acht punten na: wat er feitelijk gebeurde met wanneer en hoe vaak, wie de ander is en wat jullie verhouding is, of je er al eerder iets van hebt gezegd en wat er toen gebeurde, wat het gedrag opleverde voor het werk of de klant, of je zelf recent om kritiek hebt gevraagd bij deze persoon, het moment en het kanaal dat je in gedachten hebt, of er een formeel traject loopt, en wat je concreet wilt dat er verandert. Hij vraagt alleen na wat ontbreekt, dus je krijgt geen formulier maar hooguit een paar gerichte vragen.

Opvallend veel regels gaan over taal. Managementtaal en beoordelingsformuliertaal zijn verboden, wil cijfers boven bijvoeglijke naamwoorden, wisselt korte en lange zinnen af en heeft een lijst met AI-woorden en holle superlatieven die niet gebruikt mogen worden. En er is een aparte beoordelingsmodus: geef je bestaande feedback, een gespreksnotitie of een beoordelingstekst mee, dan krijg je een kwadrantbepaling van de hele tekst, een labelcheck, een impactcheck, een sandwichcheck en een herschreven versie met beide kalibraties. Wil je zelf zo'n instructiebestand leren opzetten, dan legt een SKILL.md schrijven uit hoe die opbouw werkt.

Het bestand sluit af met tien dingen die de skill nooit doet en een bronnenlijst van zeven titels. Die twee lijsten samen bepalen het karakter van deze skill meer dan alle stappen bij elkaar, en daarom staan ze verderop op deze pagina apart.

Het model komt van Kim Scott. Radical Candor verscheen in 2017, met een herziene editie in 2019. Scott werkte bij Google en later als adviseur bij Apple. De aanleiding was persoonlijk: na een presentatie kreeg ze van haar leidinggevende Sheryl Sandberg te horen dat ze om de zoveel woorden "eh" zei en dat dit haar dom deed klinken. Eerdere collega's hadden dat nooit gezegd, precies omdat ze haar aardig vonden. Dat is Ruinous Empathy in één anekdote, en het is de reden dat het model twee assen heeft in plaats van een schuifknop tussen hard en zacht.

De publicatie begon bij First Round Review. Scott beschreef het idee daar in 2014, voordat het een boek werd. Dat verklaart waarom de taal van het model uit de technologiesector komt en waarom de begrippen zich zo slecht laten vertalen. Daarom blijven de Engelse namen van de kwadranten gewoon staan, met de uitleg in het Nederlands ernaast.

De vorm komt van radicalcandor.com. Daar staat het ezelsbruggetje HHIPP: bescheiden, behulpzaam, direct na het voorval, in persoon gebracht, privé als het kritiek is en in het openbaar als het een compliment is, en nooit gericht op de persoon zelf. Blok 05 van de uitvoer, over moment en opening, is rechtstreeks daarop gebaseerd.

De structuur komt van het Center for Creative Leadership. Het SBI-model met situatie, gedrag en impact is daar ontwikkeld en het doet precies één ding: het haalt de persoonsduiding uit de zin. Kim Scott levert het waarom, SBI levert het hoe. Wie de gespreksvorm breder wil oefenen zonder het feedbackkader, kan terecht bij de GROW Coach skill, die het coachgesprek structureert in plaats van de boodschap.

De ontvangende kant komt van Stone en Heen. Thanks for the Feedback uit 2014 gaat over waarom feedback zo moeilijk te horen is, ook als hij klopt. Difficult Conversations uit 1999, van Stone, Patton en Heen, splitst een lastig gesprek in het feitengesprek, het gevoelsgesprek en het identiteitsgesprek. Daarnaar verwijst hij zodra een gesprek niet meer over gedrag gaat maar over hoe iemand zichzelf ziet. Gaat het vooral over jouw eigen blinde vlekken in die gesprekken, dan is de Johari Window skill de logische aanvulling, en voor de sprong van waarneming naar conclusie is er de Ladder of Inference Coach.

De organisatiekant komt uit Just Work. Scott schreef dat boek in 2021 over wat er in een organisatie nodig is voordat eerlijke feedback veilig kan zijn. Dat is de reden dat deze skill een harde grens kent: bij intimidatie, discriminatie of onveiligheid is een gespreksformule niet het antwoord, en zegt hij dat ook.

Ook zonder de skill te installeren kun je met deze principes je eigen gesprek verbeteren: bepaal eerst je kwadrant, vervang elk label door gedrag, en zeg erbij wat het gevolg was.

Daarna is het gebruik simpel: beschrijf de situatie zoals je hem aan een collega zou vertellen, inclusief je eigen ergernis. Hoe rauwer de beschrijving, hoe beter, want dat is precies het materiaal waar de skill de labels uit haalt. Hij vraagt zelf na wat ontbreekt en gaat daarna verder met een gemarkeerde aanname in plaats van te blijven doorvragen. Loop je vast bij het installeren zelf, dan staat de uitgebreide route in Claude skills installeren. Wil je dit soort werk met je team leren opzetten, dan is dat het onderwerp van onze AI-trainingen.

Voor feedback omhoog, naar je eigen leidinggevende, legt hij meer gewicht bij de impact op het werk, laat hij je oordeel over de persoon weg en eindigt hij met een vraag over wat hij van jou nodig heeft. Voor een compliment gebruikt hij dezelfde drie regels, want vaag prijzen is even weinig waard als vaag corrigeren. En kreeg je zelf feedback die verkeerd binnenkwam, dan draait hij het model om en bepaalt hij het kwadrant van de gever, zodat je de inhoud uit de verpakking kunt halen.

Er zijn ook situaties waarin je hem beter laat liggen. De harde grens staat in het bestand zelf: bij intimidatie, discriminatie, bedreiging of onveiligheid is dit niet het gereedschap, en verwijst de skill naar een vertrouwenspersoon, HR of een jurist. Loopt er een formeel traject, zoals een beoordeling met gevolgen of een verbetertraject, dan houdt hij de drie regels aan maar noteert hij alles feitelijk en gedateerd en laat hij de zachtere kalibratie weg, omdat een dossier geen plek is voor twee versies. En gaat het gesprek niet meer over gedrag maar over de rol zelf, dan zegt hij dat: dan is het geen feedbackgesprek meer.

Nog een eerlijke grens, en die is de belangrijkste. Hij maakt je boodschap beter, niet je verhouding. Is het vertrouwen weg, of heb je een half jaar niets gezegd terwijl er wel iets speelde, dan repareert geen enkele formulering dat. Wat hij wel doet, is voorkomen dat een terecht punt sneuvelt op de manier waarop je het bracht. Meer moet je er niet van verwachten, en minder ook niet. Voor de kant van de gesprekstechniek zelf, als je merkt dat je in verwijten schiet zodra het spannend wordt, is de Geweldloze Communicatie Coach de betere ingang.

Wil je dat je leidinggevenden dit standaard zo doen en niet alleen jij, dan is dat de AI-trainingen: oefenen aan echte situaties, met afspraken over waar AI wel en niet aan tafel zit. En wil je dat wat je hebt afgesproken volgende maand nog bekend is bij je AI, dan is dat Jarvis, vanaf 9 euro per maand inclusief btw.