De SWOT-analyse skill voor Claude

Het probleem dat de skill oplost, ken je als je ooit een SWOT hebt gemaakt. Je opent een leeg sjabloon met vier vakken, je vult braaf wat punten in, en na een uur staar je naar vier lijstjes die je eigenlijk al wist. Sterktes als goede service, kansen als social media. Er volgt geen beslissing uit, dus het document verdwijnt in een map en de keuze waarvoor je hem maakte wordt alsnog op gevoel genomen. Het gereedschap is niet het probleem: SWOT is al decennia een van de meest gebruikte analysekaders. Het probleem is dat bijna niemand de tweede helft doet, het kruisen van de kwadranten, en precies die tweede helft is waar deze skill op is gebouwd.

Geschreven is hij voor iedereen die een richting moet kiezen: ondernemers die twijfelen over een nieuwe dienst, marketeers die een jaarplan onderbouwen, teams die een launch voorbereiden, en ook professionals die hun eigen loopbaan willen doorlichten, want een persoonlijke SWOT staat als apart randgeval in het bestand. Hij is onderdeel van de skill-bibliotheek die we vanuit de dienst AI en automatisatie gratis beschikbaar stellen, zonder account en zonder verkoopmail achteraf.

Eén ding moet je vooraf weten: de skill analyseert, hij beslist niet. Hij zet de opties scherp neer, kruist ze en zegt waar het risico en de kans zitten, maar de keuze blijft van jou. En de kwaliteit van de analyse staat of valt met de eerlijkheid van je input. Wie zijn zwaktes verzwijgt, krijgt ze alsnog te horen, want doorprikken staat letterlijk in de instructies, maar wie zijn markt niet kent, krijgt aannames terug in plaats van zekerheden.

De punten zijn vaag. Wij leveren kwaliteit is geen sterkte, het is een mening. Bij elk punt eist hij een korte onderbouwing: waarom is dit een sterkte, waaruit blijkt het, en waarom doet het ertoe voor het doel van deze analyse. Een punt dat geen waarom kan dragen, haalt het document niet.

Intern en extern lopen door elkaar. Concurrentie is geen zwakte en klanttevredenheid is geen kans. Sterktes en zwaktes zijn dingen waar jij invloed op hebt: team, product, geld, kennis, reputatie. Kansen en bedreigingen komen van buiten: markt, klantgedrag, technologie, wetgeving, concurrenten. Die scheiding houdt hij strikt aan, want de confrontatiematrix werkt alleen als de assen zuiver zijn.

De analyse stopt bij het lijstje. Dit is de grootste. Vier gevulde kwadranten voelen als een afgerond product, maar er volgt niets uit. De confrontatiematrix, het kruisen van intern met extern, is de stap die van een opsomming een strategie maakt, en het is precies de stap die in de praktijk wordt overgeslagen. Bij deze skill is hij verplicht: stap vier van vijf, niet optioneel.

Alles moet positief klinken. Zodra de eigenaar hem zelf invult, heeft een SWOT de neiging een reclamefolder te worden. De toon-instructie van de skill is er expliciet op geschreven: helder en eerlijk, zwaktes benoemen zonder te ontmoedigen, en doorprikken wanneer alles een sterkte lijkt.

In diff-vorm: wat eruit gaat en wat ervoor terugkomt.

Daarna legt het bestand de rolverdeling vast. De gebruiker levert context over de situatie, het doel en de markt, en scherpt de punten van Claude aan met eigen kennis. Claude stelt bij te weinig context een paar gerichte vragen, vult de vier kwadranten met onderbouwing, bouwt de confrontatiematrix en levert het actieplan. De inputchecklist telt drie vragen: wat het bedrijf of de persoon doet en voor wie, waarvoor de analyse dient (een keuze, een launch, een jaarplan of een loopbaanstap), en wat de belangrijkste marktontwikkeling of grootste concurrent is. Heeft de gebruiker weinig, dan begint de skill met duidelijke aannames en markeert hij die als aanname, zodat de gebruiker ze kan bevestigen of bijstellen.

De kern is de werkwijze in vijf stappen. Eerst het doel in één zin, want zonder doel wordt het een opsomming zonder richting. Dan de interne kant: sterktes en zwaktes, vijf tot zeven punten per kwadrant, elk met een korte onderbouwing. Dan de externe kant: kansen en bedreigingen, met dezelfde eis. Dan de confrontatiematrix, waarin intern met extern wordt gekruist tot vier richtingen: groeien, verdedigen, verbeteren en overleven. En als laatste het actieplan: de twee belangrijkste confrontaties vertaald naar concrete acties, met een eerste stap voor deze week.

Opvallend aan het bestand is hoeveel ruimte de randgevallen krijgen: vijf stuks. Weinig informatie: werken met gemarkeerde aannames. Te veel punten: de sterkste vijf tot zeven kiezen. Een persoonlijke SWOT: sterktes en zwaktes als professional, kansen en bedreigingen in het vakgebied. Een concurrent zonder interne data: werken met publiek bekende informatie en onzekerheid markeren. En het mooiste randgeval: als alles een sterkte lijkt, prikt Claude door en benoemt hij de zwaktes die de gebruiker overslaat. Het vaste outputformaat sluit af met de SWOT genummerd en onderbouwd, de confrontatiematrix in vier richtingen, en een actieplan met een topprioriteit en twee vervolgacties. Wil je zelf zo'n instructiebestand leren schrijven, dan staat de methode in SKILL.md schrijven.

Het kader is daarmee ouder dan vrijwel alles wat er nu aan strategiemodellen omheen staat, en het heeft die decennia overleefd om een simpele reden: de vraag wat kan ik, wat kan ik niet, wat komt er op me af en wat helpt me, is de kortste samenvatting van elke strategische situatie.

Wat er in de loop van de tijd bij kwam, vooral in de Nederlandse praktijk van marketingplannen, is de confrontatiematrix: het kruisen van de interne as met de externe. Dat is geen academische franje. Een lijst sterktes zegt niets zolang je niet weet tegenover welke kans of bedreiging die sterkte staat. Twee monteurs die zich willen scholen is een aardig feit; twee monteurs die zich willen scholen terwijl klanten al naar warmtepompen vragen, is een strategie. Precies die kruising dwingt hij af, omdat het de stap is die in zelfgemaakte analyses vrijwel altijd ontbreekt.

SWOT is bovendien zelden het enige kader dat je nodig hebt. De externe rij van de matrix, kansen en bedreigingen, wordt sterker naarmate je de buitenwereld systematischer afloopt, en daar zijn aparte skills voor: de PESTEL Analist loopt politiek, economie, maatschappij, technologie, milieu en wetgeving stuk voor stuk na, en de Porter Five Forces Analist analyseert de krachten in je bedrijfstak, van toetreders tot afnemersmacht. Wie na de SWOT een groeirichting moet kiezen, kan de vier routes van de Ansoff Matrix Strateeg ernaast leggen.

En er is een eerlijke wetenschappelijke kanttekening die je erbij moet vertellen: op SWOT bestaat al jaren kritiek uit de strategieliteratuur, juist omdat het zo vaak eindigt als vier lijstjes zonder gevolg. Die kritiek is terecht en is precies waarom deze skill de confrontatiematrix en het actieplan verplicht stelt. Het kader is niet het probleem, het onafgemaakte gebruik ervan is het probleem. Wie de uitkomst daarna wil toetsen op risico, kan de analyse doorgeven aan de Pre-Mortem Analist, die vooraf laat opschrijven waarom het plan mislukt zou kunnen zijn.

Ook zonder de skill te installeren kun je met deze principes je eigen analyse verbeteren: scheid intern van extern, geef elk punt een waarom, en stop niet voordat je de kwadranten hebt gekruist.

Daarna is het gebruik simpel: vertel wat je bedrijf doet, waarvoor je de analyse nodig hebt en wat er in je markt speelt, en vraag om een SWOT. Wat er ontbreekt vraagt hij zelf na, dus je hoeft vooraf niets in een format te gieten. Ben je nieuw met skills en wil je eerst begrijpen hoe dit soort bestanden werkt, dan vind je in de kennisbank de bredere uitleg over werken met AI.

Er zijn ook situaties waarin je hem beter laat liggen. Een SWOT is een momentopname voor een beslissing, geen dashboard: wie hem elke week opnieuw maakt, is aan het administreren in plaats van kiezen. Voor het doorlopend volgen van je uitvoering zijn doelen-frameworks logischer, zoals de OKR Coach die van de gekozen richting meetbare doelen maakt. En een SWOT is geen verdienmodel-analyse: of de warmtepompen uit het voorbeeld ook renderen, hoort in een Business Model Canvas en niet in een kwadrant.

De belangrijkste grens is de input. Doorvragen kan hij, aannames markeren en doorprikken ook, maar wat jij niet vertelt kan hij niet weten. Over een markt die je zelf niet kent blijft de uitkomst een stapel gemarkeerde aannames, en dat hoort ook zo: het alternatief is schijnzekerheid. Gebruik de uitkomst daarom zoals hij bedoeld is, als voorbereiding op een beslissing die jij neemt, niet als vervanging ervan.

Grote kans dat er in jouw confrontatiematrix een kans staat die met online vindbaarheid te maken heeft, want daar liggen ze bij de meeste bedrijven. Wil je weten waar je site nu staat voordat je die kans in een plan zet, dan laat de gratis SEO scan het in enkele seconden zien. In de gids welk strategiemodel wanneer zie je hoe dit model zich tot de andere verhoudt. En wil je doorpraten over wat AI verder voor je bedrijf kan doen, van losse skills tot volledige automatisering, dan doen we dat gewoon in een gesprek.